Contrato Psicológico y Equilibrio Emocional...

El contrato psicológico es un elemento importante en cualquier relación laboral, e influye en el comportamiento de las partes. Un contrato es una especie de acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo mismas y con los demás. En el fondo, cada persona representa sus propios contratos, que rigen tanto las relaciones interpersonales como las relaciones que la persona mantiene consigo misma (relaciones intrapersonales). Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de acuerdos explícitos y claros. No siempre las personas dicen abierta y explícitamente lo que quieren y necesitan.

El contrato psicológico adecuado debe traducirse en un alto grado de correspondencia del trabajador con la empresa y viceversa.

Ni siquiera aquellas empresas consideradas de excelencia, con gran “capital humano”, pueden asegurar la continuidad de su competitividad si no empiezan a atender las necesidades sociales y psicológicas de sus trabajadores. Aunque no exista acuerdo formal o cosa expresada claramente, el contrato psicológico es un acuerdo tácito entre individuo y organización, en el sentido de que una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones, consagrados por las costumbres y la cultura, serán respetados y observados por las dos partes.

La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un conjunto de expectativas recíprocas, no escritas en parte alguna. Muchas de las expectativas son implícitas y tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos esperamos que la organización nos trate como seres humanos, que nos brinde oportunidad de crecer y aprender más. Gran parte de los problemas que conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la deserción, tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico.

La interacción psicológica entre empleado y organización es un proceso de reciprocidad: La organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status; de modo recíproco, el empleado responde trabajando y desempeñando sus tareas. La organización espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia. La organización refuerza su expectativa mediante ciertos intentos de influir en las personas o de limitar su participación. Las dos partes de la interacción están guiadas por directrices que definen lo que es correcto y equitativo y lo que no lo es.

El contrato psicológico cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que un trabajador espera de su trabajo a los 25 años de edad puede ser completamente diferente de lo que ese mismo empleado espera a los 50. En la misma forma, lo que la organización espera de una persona durante períodos acelerados de crecimiento, puede ser completamente diferente de lo que esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo un revés económico.

Si la organización cumple el contrato formal solamente, pero no el psicológico, los trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista de que no logran sus expectativas intrínsecas. Por el contrario, si éstas se cumplen tanto económica como psicológicamente, los trabajadores se sienten satisfechos, permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.

En la medida en que las necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian también las expectativas, convirtiendo al contrato psicológico en un contrato dinámico que debe negociarse constantemente. El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones, a pesar de que no aparece escrito en parte alguna.

La empresa es un grupo de personas que están buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existe un equilibrio organizacional entre ambas partes, no tiene sentido tratar de reunir un grupo e impulsar la cooperación entre sus integrantes, porque no hay una base común.

El equilibrio organizacional genera metas superiores que integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones. Todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de las empresas en lugar de enfrentarse unos con otros.

El equilibrio organizacional conlleva intercambio de recursos y se desarrolla mediante los contratos psicológicos entre hombres y sistema, entre hombres y grupos, y entre sistemas y subsistemas, en los que prevalece el sentimiento de reciprocidad; cada uno evalúa lo que está ofreciendo y lo que está recibiendo a cambio. En este intercambio de recursos, si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación dentro del sistema.

El objetivo fundamental de toda organización dentro de una sociedad es atender a sus propias necesidades y, a la vez, atender a las necesidades de la sociedad mediante la producción de bienes o servicios, por los cuales recibe una compensación económica.

Las personas forman una organización o se vinculan con algunas, porque esperan que su participación satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener estas satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer inversiones personales (capacitación, esfuerzos, cambio de actitudes, etc.) en la organización, pues esperan que la satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el grado de satisfacción alcanzada y los costos mediante sus sistemas de valores.

Existe siempre una relación de intercambio entre los individuos y la organización. El medio por el cual se satisfacen los objetivos individuales determina su percepción acerca de la relación, que podrá observarse como satisfactoria por las personas que perciben que sus recompensas cubren sus expectativas. El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor que los esfuerzos personales. Si cree que los esfuerzos personales sobrepasan las satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización, si le es posible.

Al mismo tiempo, la organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.

Las metas organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. En la práctica se comprueba que “el hombre busca el máximo placer con mínimo esfuerzo” (Adam Smith). Es decir, los trabajadores tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para tener mayor utilidad.

En la medida en que se manejan bien las organizaciones, éstas sobreviven o crecen; al crecer, las organizaciones requieren mayor número de personas para la ejecución de las actividades para el cumplimiento de sus objetivos, y estas personas, al ingresar en las organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa, sino que persiguen básicamente objetivos individuales.

Esto hace que gradualmente los objetivos organizacionales se alejen de los objetivos individuales de los nuevos participantes, generándose de esta manera una variedad de comportamientos e intereses aislados y complejos entre el individuo y la organización, generándose el rompimiento del equilibrio organizacional.

Generalidades sobre la Comunicación...

La información es muy importante en las organizaciones, una organización sin información estaría ciega, se vería expuesta a la incertidumbre y correría grandes riesgos. Así como la información es indispensable para las personas también lo es para las organizaciones. De ello depende la identidad y el funcionamiento de la organización: define sus objetivos, los componentes de la estructura interna, las actividades que se realizan en ella, cómo son, proporcionan herramientas para detectar problemas que van apareciendo en las actividades, da a conocer normas, permite la adaptación al cambios, hacer evaluaciones, …

Dentro de las organizaciones encontramos muchos canales (formales e informales) por donde transcurre la información (canales de comunicación), cada día se producen múltiples intercambios de información, por lo tanto las capacidades de retención y almacenamiento de la información y su posterior uso son muy importantes, da la información almacenada dependerán muchas prácticas para el buen funcionamiento de la organización, pero es igual de importante la canalización de la información. La organización necesita de los intercambios de información con el exterior para vivir, necesita que la información pase a través de ella para conocerse a sí misma, qué rol desempeña dentro de la sociedad, qué aporta en donde se encuentra (barrio, ciudad), en definitiva qué efectos tiene sobre su entorno y qué efectos recibe del entorno. Toda organización está formada por pequeños canales de comunicación (amistades, departamentos, noviazgos, equipos de trabajo) por todos esos canales fluye la información en el interior de la organización. Esa red de canales interna es dinámica y compleja, hay canales por donde sólo circula aquella información referente a los elementos técnicos de la organización (vinculada a la distribución de tareas o puestos de trabajo), estos canales forman las redes formales, las informales son por las que circula la información personal y asuntos no oficiales, estas dos redes son interdependientes, coexisten y se entremezclan, su armonía contribuirá al logro de los objetivos de la organización y sus componentes.

•- Red formal: circula información oficial, referente a cuestiones técnicas y organizativas.

•- Red informal: circula todo tipo de información.

Es muy importante que las comunicaciones que se establecen en la organización tengan un carácter bidireccional, estos evita que se produzcan malos entendidos. La intervención de todos los participantes en una comunicación permite la aclaración y entendimiento de lo que se comunica. En la comunicación unidireccional suelen aparecer dudas, incertezas y miedos a la mala comprensión de que se desea transmitir, en la bidireccional esa comunicación se ajusta poco a poco en el proceso de intercambio mutuo de información, genera confianza puesto que todos los participantes pueden ajustar sus interpretaciones del feedback que reciben de los demás.

¿Cómo lograr que los componentes colaboren?

Dentro de esas redes que conforman la organización, es muy importante el establecimiento de una buena relación en el entorno humano. Nuestro trabajo, estado emocional, las motivaciones, los logros dependen de cómo se den estas relaciones humanas. El éxito no sólo recae en el esfuerzo, tiempo e intensidad que dediquemos individualmente. Los trabajos dentro de la organización son colectivos, las tareas individuales toman sentido en relación con las tareas de los demás, la suma de las diferentes actividades es como se consigue el logro de los objetivos, no sólo dependen de elementos técnicos y oficiales, sino también en lo referente a motivación, felicidad y comodidad, éstas últimas también dependen de la relación con los compañeros. El éxito y el bienestar de una organización y de sus miembros reside en las relaciones interdependientes que se dan en ella. Nos centramos en la consecución de una buena relación con los compañeros de trabajo, esto facilitará el desempeño del trabajo, lo agilizará y fomentará la convivencia. Antes de aplicar cualquier técnica de comunicación es imprescindible que valoremos las siguientes estrategias que nos ayudarán a su correcta aplicación:

Estrategia 1: todas las relaciones se dan en algún lugar o ambiente, es de suma importancia atender a la totalidad del contexto físico y humano en el que nos vamos a comunicar, el significado y las intenciones se transmiten por más medios que las palabras, hay que encontrar el momento y lugar adecuados para establecer las comunicaciones, hay que mantenerse consciente del entorno global, actuado acorde con los factores nos aseguramos de tener un mayor entendimiento en nuestras acciones.

Estrategia 2: los canales comunicativos son muy importantes en las relaciones, hay que estudiar cuáles son los canales disponibles y más adecuados, no toda la información es transmitida por los mismos canales. La selección de los canales depende de los objetivos que tengamos así ganamos agilidad, entendimiento y contacto y perdemos lentitud, confusiones y distancia.

Estrategia 3: cuando se desee establecer un canal comunicativo con alguien hay que tener en cuenta la posición que ocupa, el sentido de la comunicación variará según las posiciones que ocupen los interlocutores, trate de disimular las distancias para potenciar el contacto mutuo. Las distancias geográficas, culturales, de estructura jerárquica, de códigos, psicológica pueden debilitar la comprensión o distorsionar la información transmitida.

Estrategia 4: mantenga siempre que pueda comunicaciones bidireccionales, dé a sus interlocutores la posibilidad de volver a contactar. Abra la oportunidad de hacer preguntas, de pedir información adicional o de proponer algún cambio. El ajuste y la confianza mutua mejorarán tanto la realización de tareas como la convivencia, recuerde que la comunicación es algo colectivo y no sólo depende del mismo.

Técnicas de comunicación para crear colaboradores.

La conducta comunica cosas. Establecer un buen canal de comunicación es necesario, pero no es suficiente para asegurar una relación de colaboración. Las conductas deben corroborar la transmisión de información, no contradiga la información que da su conducta, piense que la información más eficaz no es la que se dice sino la que se hace. Si su conducta contradice su información los interlocutores subestimarán sus mensajes.

Las relaciones de colaboración se basan en un intercambio mutuo, fruto de este intercambio que permite el conocimiento de los miembros implicados en la relación aparece la confianza. No deje de reconocer el esfuerzo que realizan los demás, es de utilidad recompensar y motivar las provisiones de información mediante su conducta, de un feedback positivo a los esfuerzos de sus compañeros. Para la buena comunicación y entendimiento es necesario atender con la misma intensidad a la transmisión de información, no sólo hay que procurar ser entendidos, de igual importancia es entender lo que se comunica. Cuando esté hablando no deje de escuchar a los interlocutores.

El reconocimiento de todos los puntos de vista presentes en la comunicación genera una vinculación entre los participantes, hay que trabajar los comportamientos de escucha con comprensión. Por medio de las conductas de escucha llegamos a percatarnos de lo que nuestro interlocutor nos comunica, y permitiremos la posibilidad de devolver feedbacks, tales feedbakcs tienen un efecto tranquilizador que surge del trato con personas que se muestran capaces de entender una situación personal u organizacional. Seguramente es posible que también nos escuchen con más atención, otro efecto es la comodidad. Ante las conductas de escucha con compresión la gente se siente aceptada como persona, esto ayudará a estimular la continuidad de los contactos, a la obtención de soluciones ante problemas inesperados y a  mejorar el clima social. Generando así una red de feedbacks comportamentales que mantendrá la conexión y entendimiento entre compañeros. La empatía también tiene un papel importante en la capacitación de conductos de escucha con entendimiento. La empatía nos permite atender a los sentimientos que se transmiten en las relaciones.

Las conductas empáticas son aquellas que incluyen los sentimientos de los demás en su ejecución. En ella se dan patrones o ideas para la realización de alguna tarea teniendo en cuenta las diferentes posturas de los afectados. El respeto hacia los demás y hacia uno mismo toma una gran importancia en la comunicación.

Las conductas asertivas son aquellas que nos permiten expresar claramente nuestros deseos y sentimientos a otras personas manteniéndose respetuoso con sus puntos de vista.

Una buena comunicación permite la alimentación y el mantenimiento de las relaciones de colaboración.

No cierre las puertas a sus posibles colaboradores, en muchas ocasiones a priori desestimamos escuchar a ciertas personas de nuestro entorno, eso tiene como efecto la posible restricción de los canales de comunicación, aumenta el riesgo de que no accedamos a la información de utilidad y limita la circulación de la información en nuestra red de colaboradores. Todas las personas son potencialmente una fuente de la que aprender. Las relaciones de colaboración tienen un alto nivel de aprendizaje mutuo. Mediante los procesos de aprendizaje la red de colaboradores se va conociendo a sí misma. El aprendizaje dinamiza la red, le permite la adaptación al cambio antes situaciones de conflicto y confusión.

La estabilización de las dinámicas de aprendizaje y comunicación de las redes de colaboración son uno de los principales objetivos para su mantenimiento, la estabilidad depende de los obstáculos que van apareciendo y de la variación de las distancias en el flujo de información.

Hacer un seguimiento de la información que se transmite, esto servirá para saber si han sido comprendidos, le permitirá observar los efectos de su comunicación sobre los de más y sobre todo, que influencia tiene sobre el rendimiento y las tareas a realizar. Para comprobar los efectos se pueden hacer preguntas que animen a sus compañeros a expresar sus opiniones y críticas.

Las conductas de contacto o acercamiento son aquellas que nos proporcionan la abertura de un canal de comunicación por donde transmitir y recibir información. La aproximación al otro, las preguntas o invitaciones a recibir ayuda con de gran utilidad porque rompen las barreras comunicativas, muchas veces las relaciones que establecemos dentro de la red de colaboradores nos llevan a situaciones de cambio, de resolución de problemas o de confusión, una buena forma de transmitir información para el mantenimiento y realización de tareas en la red de colaboradores es hacerlo comunicando globalmente. La comunicación global es aquella en la que se transmite la descripción de la situación o contexto, los sentimientos en esa situación y los efectos o consecuencias que de esa situación se reconocen, las ventajas de la comunicación global son:

•Deja la comunicación a un contexto o situación.

•No generaliza lo explicado para las demás situaciones, por lo tanto deja claro cuáles son los límites  del contexto comunicado.

•Dentro de esos límites, explica cuál es nuestra situación, lo que nos ocurre en ella como elemento particular.

•No generaliza nuestras particularidades a todos los elementos que la componen.

•Deja espacio a los demás elementos para expresarse.

•Además explica también cómo afecta esa situación a los elementos que participan en ella, cómo nos afecta a nosotros, a los demás y al propio contexto.

En muchas ocasiones cuando nos comunicamos sólo tenemos en cuenta 1 ó 2 de estos elementos.

1.- Si sólo describimos la situación o el contexto abrimos las dudas sobre cuál es nuestra posición sobre éste. Suscitamos una neutralidad que deje a nuestros interlocutores sin información sobre el sentido de la comunicación, la duda crece al no dejar claro el “qué” de la comunicación, también nos deja sin opción de introducir nuestros sentimientos, nos deja sin papel que jugar. Si sólo explicamos nuestros sentimientos la definición de la situación queda reducida a ellos y no hay más transmisión.

2.- La comunicación será impositiva porque deja a los demás sin opción a sentirse diferentes a nosotros y los interlocutores no tendrán ningún tipo de información sobre el origen de los sentimientos, no habrá forma de poder entender de dónde salen esos sentimientos y daremos lugar a la confusión.

3.- Si sólo explicamos las consecuencias definiremos la situación sólo y a partir de algunos componentes que se derivan de ella, y deja a los interlocutores sin hilo argumental para llegar a entender las conclusiones que explicamos. Si explicamos el contexto y sus consecuencias o efectos dejaremos de tener en cuenta a las personas que tienen un papel en él, cerramos las puertas a la intervención de personas para implicarse en la explicación del contexto y para la realización de posibles cambios.

4.- Si nuestra comunicación sólo explica sentimientos y las consecuencias que se dan en el contexto o situación podemos dejar totalmente perdidos a los interlocutores, no entenderán de donde sale la información que trasmitimos.

5.- Por último, si explicamos el contexto y nuestros sentimientos solamente transmitiremos información sobre lo que nos ocurre en ese espacio, generalizando lo que ocurre, no daremos información sobre la evolución o los cambios que se dan, con lo que la transmisión inmovilizará la situación.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO COMO OPORTUNIDAD DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Este trabajo reconoce su fuente en un ensayo de Bryan Smith (A new form of corporate planning) aparecido en The Fifth Discipline Fieldbook. A partir de allí, se han reelaborado algunos conceptos e incorporado otros, los que reflejan experiencias profesionales del autor.

“Reconozco que trabajar de la manera que propone el pensamiento sistémico sería ideal”, dicen muchas veces los altos ejecutivos, “pero tenemos cinco días para que la gente aprenda pensamiento sistémico o la técnica del diálogo. A veces, ni siquiera tenemos una tarde completa para una reunión”.

El tiempo de los altos ejecutivos está ligado generalmente con los procesos del planeamiento estratégico anual, o con la determinación de los distintos presupuestos, en un inacabable esfuerzo por medir y controlar los resultados, plantear nuevos objetivos, e informar a la Gerencia General o al Directorio, o bien a los accionistas.

Sin embargo, el proceso de planeamiento y determinación de presupuestos, si se está dispuesto a organizarlo de una forma distinta a la habitual, es una gran oportunidad para comenzar a crear una organización inteligente.

Los sistemas tradicionales de medición y control

¿Por qué el planeamiento estratégico tradicional, aun cuando bien intencionado, presenta problemas en la mayoría de las organizaciones?

El sistema de contabilidad, a partir del cual los pronósticos son derivados, es normalmente considerado como “neutro”, un simple reflejo de la realidad.

En realidad, no obstante, dicho sistema de información tiene un enorme poder al determinar casi inadvertidamente la dirección y el foco de la organización. Al realizar cada nuevo presupuesto, por ejemplo, se va validando aquello que funcionó en ejercicios anteriores. De esta manera, funciones que en el pasado han recibido pocos fondos, y que en las nuevas situaciones podrían tener alto poder de palanca para mejorar los resultados globales de la organización, apenas aparecen en la nueva asignación de recursos. Y muy probablemente esta situación se perpetuará en el tiempo.

Como suele decir nuestro colega y amigo Fredy Kofman, “los seres humanos no obtenemos lo que queremos, sino que solamente obtenemos aquello que podemos medir”.

Al determinar qué hemos de medir en la organización, cosa que hacemos por medio de la contabilidad y la presupuestación tradicional, estamos determinando qué es lo que habremos de obtener.

Por lo general, no hay demasiadas oportunidades para conversar sobre nuevas ideas, visión organizacional o compromiso. En cambio, cada número dentro del presupuesto se convierte en una declaración implícita acerca de los valores y objetivos de la empresa. En estas situaciones, la única manera que las personas tienen de expresar sus valores, es defendiendo su propia posición todo lo que puedan, con el fin de conseguir más fondos para su proyecto.

Esta experiencia, muchas veces frustrante en sí misma, lleva frecuentemente a tomar decisiones en forma arbitraria. El resultado final, como reflejo de un proceso de “acordar” más que de comprometerse, termina por no satisfacer completamente a nadie. Las restricciones que el presupuesto impone –en definitiva restricciones para la acción–, comienzan a incorporarse profundamente a la cultura de la organización.

Como resultado, no cabe otra actitud que una racional aceptación del estado de cosas, ya que nadie lo suficientemente inteligente ha de discutir los números del nuevo presupuesto, por la sencilla razón de que resulta imposible discutir supuestos que nunca se han hecho explícitos. Pero en el mismo momento en que los objetivos son fijados, cada uno de los responsables comienza a pensar en un conjunto de buenas razones que expliquen por qué ha de ser imposible alcanzarlos.

Finalmente, y como consecuencia de que nadie ha podido traer a la superficie sus pensamientos más profundos, sus sensaciones y sus aspiraciones, se genera una notoria falta de entusiasmo a propósito del plan.

En ese momento es que nos preguntamos ¿por qué falta compromiso con los objetivos?

Respuesta: porque el proceso de planeamiento lo ha ido abortando sistemáticamente desde el principio.

Paso 1: La visión personal

Todo esto puede ser evitado con un cambio relativamente pequeño en el proceso de planeamiento. En lugar de verlo como un duelo de asignaciones, para el cual cada departamento prepara sus armas (hojas de cálculo, informes, pronósticos, etcétera) durante las semanas, e incluso, meses, previos a la reunión (o las reuniones) de planeamiento en sí, es posible reunir previamente a la alta gerencia para que sus integrantes conversen profundamente sobre sus propias aspiraciones, en un ambiente de respeto y curiosidad.

Una buena manera de comenzar es darles la oportunidad de hablar acerca de la visión que personalmente tienen de su vida como un todo. ¿Qué es lo que desean para ellos en el futuro? Y tomando esta visión personal como punto de partida, ¿de qué manera su visión de la organización refleja y amplifica su visión personal?

Es muy importante, a medida que la conversación avanza, poner bien en claro que cada uno de los participantes de la misma es partícipe fundamental del destino de la empresa. Esta es su oportunidad de preguntarse, cada uno y en conjunto, qué es lo que realmente creen que debieran hacer para maximizar el potencial de su organización.

En este punto, reconocer y poder manejar los estados de ánimo es de vital importancia; ya que hemos de estar abandonando el supuesto ambiente de “objetividad” que típicamente rodea al proceso de planeamiento.

Por otra parte, es en este proceso de clarificación de la visión personal donde entran a jugar las habilidades que tienen que ver con la disciplina de la Maestría Personal.

Paso 2: La visión compartida

Habiendo conversado sobre las visiones personales, y su proyección sobre la vida en la organización, es el momento de explorar la visión compartida.

Aquí se trata básicamente de encontrar respuestas a la pregunta ¿qué es lo que queremos crear?

Normalmente, este resulta ser un momento propicio para conversar tanto sobre la visión como sobre la misión, los valores y las estrategias fundamentales de la organización.

En esta instancia, el proceso de escuchar a los demás es tan importante como el resultado de la conversación en sí mismo.

Los integrantes del equipo han de intentar contestar las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la visión, el estado futuro, que este equipo aspira a crear?

• ¿Cuál es la misión principal, el propósito irrenunciable, que justifica la existencia de este equipo?

• ¿Cuáles son los cinco valores fundamentales que han de gobernar la coordinación de acciones dentro de este equipo?

• ¿Cuáles son las reglas de convivencia fundamentales que bajo ningún concepto, y pase lo que pase, todos los integrantes se comprometen a no romper?

• ¿Cuáles son los objetivos intermedios cuantificables, las metas específicas, que el equipo debería alcanzar en los próximos tres, seis y nueve meses?

La iniciación en las prácticas del diálogo y la discusión talentosa, sumada a la habilidad para determinar qué declaraciones y opiniones son válidas y necesarias, resultan herramientas muy propicias en estas circunstancias.

Paso 3: El mapa de la realidad actual

A medida que la visión compartida comienza a tomar cuerpo, el ambiente se va llenando de un palpable espíritu de apertura y curiosidad. Aquello que deseamos crear se vuelve más concreto, y al mismo tiempo posible de ser ubicado en el tiempo. Esta ubicación temporal ha de estar, inevitablemente, en el futuro. Aún no estamos allí.

Es el momento, entonces, de explorar qué es lo que nos separa de nuestra visión, cuál es la brecha entre lo que somos hoy y lo que queremos ser más adelante.

Aquí entra en acción un conjunto de técnicas de diagnóstico de la realidad actual. Entre ellas, el pensamiento sistémico y la rigurosidad para proveer observaciones que propone la Ontología del Lenguaje se han mostrado altamente eficientes para alcanzar una fundada articulación del presente organizacional.

En este punto, la diferencia con el planeamiento tradicional se hace notable. No se trata de negociar posiciones, sino de entender profundamente la complejidad global. No se trata de que cada uno se centre en obtener “números aceptables” individualmente, escondiendo una parte importante de lo que piensa acerca de ellos, sino de explorar las distintas partes de la realidad que cada observador es capaz de destacar, en el espíritu de reflexionar sobre los propios espacios de ceguera, en lugar de argumentar sobre la superioridad del propio punto de vista.

Para acometer con éxito esta parte del trabajo, la capacidad para decir lo que consideramos verdadero, con prudencia, honestidad y habilidad, resulta de vital importancia.

Paso 4: Cómo cerrar la brecha

Una vez obtenida una imagen común de la realidad actual, es el momento de moverse hacia la consideración de las prioridades estratégicas.

Se presenta, entonces, la posibilidad de dirigir la conversación de estrategia sobre carriles que proponen dos preguntas fundamentales:

¿Quiénes somos nosotros?, y ¿cuál es el mundo en el que somos quiénes somos?

La articulación narrativa de las respuestas ha de conducirnos por caminos que abren horizontes de posibilidades para la organización, que muy probablemente no hayan sido explorados con anterioridad.

En este momento, los integrantes del equipo intentarán responder una pregunta que complementa a las cinco planteadas en el Paso 2:

• ¿Cuál es la estrategia mediante la cual este equipo cumple con su misión, intentando dirigirse hacia su visión, y sin traicionar ninguno de sus valores?

Así, ha de comenzar la visualización de las principales áreas de apalancamiento, las acciones que deben ser realizadas, los compromisos que deben ser asumidos y, fundamentalmente, en este contexto de acciones con alto poder de palanca, cuáles son las decisiones sobre asignación de recursos que deben hacerse.

Es ahora, y no en otro momento, cuando los informes y las hojas de cálculo pueden emerger, para ponerle números a la visión de la organización, traduciéndola en asignaciones específicas. Es el momento de planificar de qué manera, colectivamente, hemos de asignar recursos en toda la organización, para aproximarnos lo más posible al logro de nuestra visión compartida.

Como se podrá suponer, las herramientas derivadas del pensamiento sistémico resultan de gran ayuda, a esta altura del proceso.

Paso 5: La implementación

Finalizada esta parte del planeamiento, cada participante puede ahora visualizar con mucha mayor claridad cuáles son los compromisos fundamentales que de él se esperan para lograr los objetivos organizacionales.

Entra a jugar aquí una premisa básica del pensamiento sistémico: pensar globalmente y actuar localmente.

Mediante un adecuado manejo de compromisos, otra de las herramientas provistas por el aprendizaje organizacional, es posible administrar los pedidos, las ofertas y promesas, en definitiva las acciones, que cada integrante de la organización debe generar y por las cuales debe responder.

Cada gerente o responsable de área, en su papel de administrador de los compromisos, ha de actuar localmente, cumpliendo y haciendo cumplir las tareas encomendadas a cada uno por las conversaciones de acción. Al mismo tiempo, ha de mantener como trasfondo sobre el cual medir los resultados, las directivas estratégicas derivadas del proceso de planeamiento sistémico.

Conclusión

Esta manera de realizar el planeamiento, por sí sola, no ha de producir todos los cambios que la organización requiere. Sin embargo, es una excelente alternativa para generar un espacio donde la práctica de las disciplinas de las organizaciones inteligentes puede comenzar a desarrollarse.

Por otra parte, el nivel de compromiso con los objetivos establecidos en este tipo de proceso es mayor, a la vez que se genera un sentido de responsabilidad compartida por alcanzar los resultados globales del planeamiento, en lugar de sólo preocuparse por alcanzar metas individuales de presupuesto.